Теория сковородки

Мелкий петербургский производитель «Нева металл посуда» за несколько лет смог выйти на второе место в России по выручке от продажи сковородок — благодаря оригинальной стратегии, разработанной по модели Чарльза Хофера и Дэна Шенделя.

«Вы не представляете, сколько чужих сковородок мы распилили»,— говорит коммерческий директор компании «Нева металл посуда» (НМП) Ольга Иванова. В отличие от героев Ильи Ильфа и Евгения Петрова они не рассчитывали отыскать внутри золото. Но, похоже, нашли кое-что получше.

12 лет назад оборот НМП, выпускавшей алюминиевую кухонную утварь, составлял 50 млн руб. в год. В 2010 году он превысил 1 млрд руб. Литая сковородка с инновационным антипригарным покрытием вывела в лидеры рынка небольшую питерскую компанию. Сегодня по объёму продаж (в деньгах) посуды с антипригарным покрытием НМП уступает лишь французской Tefal. А начиналось всё хуже некуда.

Александр Шереметьев и Валерий Дьяконов в 1999 году основали компанию на базе завода «Красный выборжец» и долгое время едва сводили концы с концами. Ольга Иванова занимала пост заместителя главного экономиста и на одном семинаре услышала о теории анализа и планирования производственных портфелей, разработанной американскими маркетологами Чарльзом Хофером и Дэном Шенделем.

Эта теория даёт ответ на ключевой вопрос: какие товары компания должна выпускать, чтобы хорошо вырасти либо получить неплохую прибыль? По Хоферу и Шенделю товары в портфель нужно отбирать исходя из двух параметров: этапа его жизненного цикла (стадии развития его рынка) и конкурентной позиции компании на рынке этих товаров. Например, хочешь максимальной прибыли — работай с товарами, находящимися на стадиях расширения и зрелости. Если нацелен на значительный рост — выпускай изделия только в тех сегментах, которые зарождаются или переживают бурный начальный рост. Но предприятие обязательно должно иметь на каждом из рынков сильные конкурентные позиции (следовательно, в перспективе большую долю рынка). Если позиции слабы, лучше убрать товар из портфеля: в долгосрочной перспективе он не даст ни роста, ни прибыли.

Ивановой удалось заинтересовать моделью Хофера—Шенделя владельцев НМП. Первые результаты анализа ассортимента их шокировали — три из пяти направлений компании оказались заведомо проигрышными: одни рынки умирали, на других позиции НМП были слабыми. «Сложнее всего оказалось применить теорию Хофера—Шенделя на практике: осознать, что надо отказаться от неперспективных направлений, и затем решительно закрыть их»,— рассказывает Ольга Иванова. Владельцы на это пошли.


В 2003 году НМП закрыла самый проблемный участок — производство полированных кастрюль. Этот сегмент находился в стадии насыщения, к тому же доля НМП составляла менее 5% (компания продавала по 10 тыс. штук кастрюль в месяц) из-за того, что продукция была неконкурентоспособной по цене. «Наш продукт, несмотря на интересный дизайн, был вдвое дороже изделий конкурентов, потому что у нас отсутствовал доступ к дешёвому сырью, в отличие, скажем, от заводов »Демидовский" (входит в СУАЛ) и «Калитва» (принадлежал сначала «Русалу», потом Alcoa)",— говорит Ольга.

В 2004 году под нож пошли электрочайники. В лучшие годы компания продавала в месяц по 20 тыс. чайников (две трети всего рынка), но стоили они не более 220 руб., и НМП часто оставалась в минусе. Повышать цены было нельзя — потребитель сразу переключился бы на пластмассовые чайники. К тому же рынок сокращался из-за нашествия той же пластмассы.

В 2005 году пришёл черёд самоваров с художественной росписью, которые пользовались спросом как товары народного промысла. Компания была одним из трёх основных производителей таких самоваров, продавая их по 2,2 тыс. руб. за штуку. Маржа была высокой (20%), но при объёмах продаж 2,5 тыс. штук в месяц доход копеечный. Кроме того, производителей обязали монтировать в электрочайники и самовары термодатчики, которые бы автоматически отключали приборы при закипании. «В имеющуюся конструкцию встроить термодатчик было нельзя. А производство новой конструкции стоило бешеных денег»,— объясняет Иванова. Самовары умерли.


Летом 2005 года НМП приняла радикальное решение — закрыть производство штампованных сковородок с антипригарным покрытием, на которое приходилось 45-50% продаж. Этот шаг стал поистине революционным, так как у компании была значимая доля (15%) в сегменте недорогих изделий (до 700 руб. за штуку). Доминировали здесь всё те же «Демидовский» и «Калитва», которые в совокупности контролировали около 60% рынка.

«Наши дистрибуторы крутили пальцем у виска: вы теряете массовый рынок! — вспоминает Александр Шереметьев.— Пять дистрибуторов из 12 ушли. Но если бы мы не закрыли штамповку, у нас был бы не рост выручки на 25%, как сейчас, а падение на 10-15% в год». Выпускать штампованные сковородки дешевле, чем у «Демидовского» и «Калитвы», НМП никогда бы не смогла, а на рынке компания держалась за счёт более совершенной технологии нанесения покрытия (конкуренты наносили роликовым накатом, НМП напыляла) и большей толщины стенок.

Что же могло стать для НМП новой дойной коровой? В портфеле компании оставалось ещё несколько продуктов, прежде всего литая посуда. Если штампованную обычно делают из алюминиевого листа, то литую отливают из сплава алюминия с кремнием, она тяжелее и долговечнее. Но и стоит раз в пять дороже.

НМП ещё с 2000 года экспериментировала с литой посудой, вспоминает Иванова. Поначалу выпускали по 2 тыс. штук в месяц, но продажи быстро росли: на рынке не было аналогичных предложений в среднем ценовом классе (от 700 до 1500 руб. за штуку). В 2005 году в самые удачные месяцы компания продавала по 50 тыс. штук литых сковородок. Конкуренции особо не было: в России такую посуду никто не делал, европейские марки почти не продавались из-за дороговизны.

Таким образом, к 2005 году акционеры НМП поняли: есть перспективный рынок литой посуды и есть относительно дорогой товар, который в будущем может стать бестселлером. Это, во-первых, литые сковородки среднего ценового класса с обычным антипригарным покрытием. Во-вторых, литые сковородки с упрочненным покрытием, на котором не остается царапин от вилок (в категории выше среднего — от 1,5 тыс. до 2,5 тыс. руб.). На разработку последнего товара компании пришлось серьезно потратиться.


Для начала Шереметьев и Дьяконов купили ещё один завод — в городе Дно Псковской области. Объём инвестиций в производство за 2006-2010 годы составил $12 млн. Большая часть денег ушла на закупку оборудования для нанесения покрытия.

Дело в том, что производитель литой посуды, по сути, является сборщиком: никто сам не делает ни корпуса сковородок, ни антипригарное покрытие, ни ручки. Например, НМП размещает заказы на корпуса в двух специализированных компаниях в Санкт-Петербурге и Белоруссии, а ручки импортирует из Италии, Турции и Кореи. Сборщики сами наносят лишь покрытие, поэтому у производителя нет иного способа выделиться на рынке, кроме как повысить его качество. НМП решила, что именно это станет её козырем.

Обычно производители закупают антипригарное покрытие на основе политетрафторэтилена (ПТФЕ) у компаний DuPont или AkzoNobel. Способ его нанесения прост и дешев, но при производстве выделяются токсичные вещества. «Нева металл посуда» решила работать с нетоксичными покрытиями — водными суспензиями ПТФЕ, от которых многие компании отказались по причине сложности технологии. И нашла в Екатеринбурге фирму «Сталафлон», которая стала делать для НМП водную суспензию ПТФЕ. Это удорожает изделие, по оценкам экспертов, на 10%.

Но это ещё не всё. В НМП решили, что бестселлером может стать посуда с прочным покрытием, которое бы не разрушалось от металлических лопаток. Компания наняла опытных технологов и занялась разработками. «Мы придумали особую структуру из нескольких слоев полимеров и керамики, на которые наносится покрытие. После этого оно становится достаточно прочным, чтобы можно было пользоваться металлическими предметами. Это покрытие получило название „Титан“, хотя никакого титана в нем нет»,— говорит Иванова.


Новинки сразу понравились дистрибуторам. В компанию за год вернулись трое из пяти оптовиков, которые отказались от работы с НМП после закрытия производства штампованной посуды. К тому же компания активно занялась маркетингом. По словам оптовиков, НМП стала рекордсменом среди производителей посуды по числу выпущенных фирменных пластиковых пакетов, рекламных буклетов и листовок.

Кроме того, производитель борется с «пустыми полками» у продавцов: НМП держит на складе запасы по всему ассортименту из 100 наименований, тогда как по отрасли в целом недопоставки обычно составляют 30-60% ассортимента. Конечно, приходится замораживать деньги, но Александр Шереметьев убеждён, что недопродажи — большее зло, чем ухудшение оборачиваемости. «Поэтому мы и выигрываем у конкурентов,— поясняет Шереметьев.— У нас дороже, зато есть всё: 95% всегда на складе, а 5% можем сделать за два дня, если покупателю приспичит».

«Многие годы наибольшую прибыль нам давали эмалированные кастрюли „Северсталь-эмали“ (сейчас „Сталь-эмаль“.— СФ), но с 2009 года центром прибыли является литая посуда НМП,— рассказывает генеральный директор дистрибуторской компании „Дэльтастар“ Сергей Ясаков.— Сейчас прибыль от продажи одной сковородки НМП выше в пять раз, чем от штампованной сковородки „Демидовского“».

Новый ассортимент позволил НМП расти быстрее рынка — в 2008 году выручка компании составляла 570 млн руб., в 2009-м — 750 млн, а в 2010 году уже превысила 1 млрд. Тогда как рынок в целом в 2009 году просел на 30%, а в 2010-м восстановился всего на 8%.

"«Нева металл посуда» удачно угадала тренд смещения спроса на дорогую, но более долговечную посуду",— говорит генеральный директор исследовательской компании «Амико» Андрей Жубанов. За последние пять лет доля литой антипригарной посуды на рынке выросла с 5 до 30% в денежном выражении. Этот тренд не изменился даже в кризис. В частности, в 2009-2010 годах у НМП быстрее всего росли продажи самых дорогих серий, прежде всего «Титана», на который сегодня приходится 40% продаж. В прошлом году, по словам Ольги Ивановой, рост продаж «Титана» в деньгах составил 36% (при росте всей выручки НМП на 23%). За несколько лет компания увеличила долю в секторе литой посуды в денежном выражении до 50%, а на всем российском рынке посуды с антипригарным покрытием до 20%.

В денежном выражении доля НМП сегодня уступает лишь Tefal, хотя в штуках «Демидовский», «Калитва» и Tefal продают больше. Весь рынок антипригарной посуды Иванова оценивает в 8 млн штук в год, НМП выпустила 1,6 млн, «Демидовский» — около 3 млн.


В 2008 году на литую посуду обратили внимание конкуренты, например завод «Демидовский» или Кукморский завод металлопосуды из Татарстана. Кроме того, по словам Андрея Жубанова, посудные дистрибуторы, заработавшие денег на торговле штамповкой, стали размещать заказы на изготовление своих марок в Китае или на Украине. В частности, модным оказалось регистрировать торговую марку в Европе, открывать там офис, размещать заказы в Китае и продавать китайский продукт в России как европейский. Доля таких формально европейских, а по сути российско-китайских марок литой посуды (в их числе эксперты называют Regent, Vitesse, Roendell и Gipfel) растет.

Но они пока не могут потеснить петербургскую компанию. «В основном конкуренты пытаются задавить НМП ценой. Но цены на корпуса и ручки везде примерно одинаковы, сэкономить можно только на покрытии. А такая сковородка быстрее потеряет потребительские свойства, и покупатель уже не сделает повторную покупку»,— рассуждает Сергей Ясаков.

Тем временем «Нева металл посуда» решила увеличить свой отрыв от последователей. Нынешние мощности, по словам Ивановой, позволяют выпускать до 3 млн сковородок в год. Но такое количество корпусов взять негде: у поставщиков НМП проблемы с наращиванием объемов. Компания собирается инвестировать $30 млн в собственное литейное производство. «Как только мы обзаведемся собственными мощностями, можно будет серьезно потеснить импорт»,— говорит Ольга Иванова. И тогда уже не Tefal, а НМП могут достаться лавры главного производителя сковородок.

Юлиана Петрова

Хочешь всегда знать и никогда не пропускать лучшие новости о развитии России? У проекта «Сделано у нас» есть Телеграм-канал @sdelanounas_ru. Подпишись, и у тебя всегда будет повод для гордости за Россию.