«В использовании заменителей рынок дошёл до предела»

«Коровка из Кореновки» — один из ключевых молочных брендов, связанных с югом России. На него приходится около четверти регионального рынка молочных лакомств. Стратегия марки изначально ориентирована на потребительские качества продукта и установку на использование натурального сырья на рынке, где представления об экономичности связаны с использованием заменителей

• 
• Игорь Московцев

Интервью с генеральным директором Кореновского молочно-консервного комбината (КМКК) Игорем Московцевым мы задумали, когда на одной из наших конференций в конце 2014 года он рассказал о темпах роста предприятия — около 25% прироста каждый год (по итогам 2012 года выручка КМКК составила 5,293 млрд рублей), а также об элементах долгосрочной стратегии бизнеса. К ним относится выстраивание партнёрских схем с фермерами и хозяйствами, в рамках которых комбинат фактически кредитует их развитие. Сюда же надо отнести постоянные разработки нового ассортимента, установку на использование натуральных продуктов, ряд внутренних принципов работы компании, показывающих, что борьба идёт за тот уровень работы, который обеспечивает долгосрочную конкурентоспособность.

Российский бренд на советской базе

— Какие у вас производственные мощности и насколько они загружены?

— В нашу группу компаний входят два комбината, сельхозпредприятие — производитель молока и объединённая компания «Союзконсервмолоко» в Воронеже. И если говорить о консервных мощностях, то мы загружены не до предела. За счёт проводимой реконструкции мы открыли для себя новые возможности в процессе производства. Сейчас только на КМКК можем производить порядка 350 тысяч банок в день. В цельномолочном производстве — 350 тонн готовой продукции в день на выходе. По мороженому мы проектировали цех на 65 тонн, но за счёт графика сменности, за счёт правильной работы получилось даже чуть больше. Планы есть и до 100 дорасти.

В производстве всех молочных продуктов существует сезонность, сложно каждый раз набрать нужное количество людей и всех их обучить. Поэтому мы стараемся людей не отпускать, чтобы они не ушли искать другую работу. Направляем на реконструкцию, максимум — в отпуск. Поэтому мы быстро стартуем в начале сезона.

— Каковы темпы роста пред­приятия?

— Последнее время год за годом мы росли в среднем на 25 процентов. Если брать молочные лакомства, то по ним мы занимаем первое место в России. Доля рынка у нас там 25−26 процентов, по разным оценкам. Молочные лакомства — это молочная консервация, то есть белое молоко, варёное сгущённое молоко, всевозможные виды карамельной и сгущёнки с какао, как в потребительской таре, так и в крупной фасовке. Продукт имеет длительный срок хранения, поэтому есть возможность его доставить жителям всей нашей страны и ближнего зарубежья.

Что до цельномолочной продукции, то здесь ситуация другая в силу особенностей самого продукта — он скоропортящийся. Современные технологии в решении этого вопроса пошли двумя путями. Первый — это консервация. Обеспечение таких же качеств, как при кипячении, достигается ультрапастеризацией, когда всё в молоке обезвреживается высокой кратковременной температурой, а затем асептически упаковывается. Я сравниваю это с консервами. Этот способ позволяет добиваться длительного хранения и достигать таких рынков, до которых скоропортящиеся продукты — молоко, кефир, творог — не доходят. У нас другой подход — это чистота на всех этапах производства, закрытый процесс, так чтобы даже в процессе производства молоко не контактировало с воздухом. За счёт этого наше пастеризованное молоко живёт десять дней.

Мы постоянно думаем о развитии, сейчас у нас больше трёх десятков продуктовых разработок — что-то проектируется, что-то дегустируется, что-то ставится на промышленные рельсы, но из всего этого многообразия надо делать ставку на что-то одно, чтобы обеспечить развитие, — и мы выбираем цельномолочную скоропортящуюся продукцию, с которой мы стали расширять географию.

Ещё одним полноценным направлением стало мороженое, которое показывает постоянный прирост. Консервы более спокойные — рост в силу опять-таки определённых факторов. Мы должны биться за обеспечение равных условий, решать внутренние вопросы, когда абсолютно натуральный ГОСТовский продукт конкурирует с ненатуральным и не соответствующим никаким нормам. При этом надо понимать, что из-за цены не все покупатели готовы платить за натуральный продукт.

— Как выглядит ситуация на предприятии с точки зрения модернизации? Какие этапы «осовременивания» вы проходили?

— Комбинат существует уже достаточно давно. В 1952 году был построен консервный цех, его основные здания и сейчас ещё стоят. Только внутри вы встретите и современнейшее оборудование, и то, что надёжно работает с советских времён — те же вакуумные-выпарные установки. В феврале 2014 года мы провели здесь капитальнейший ремонт. Благодаря этому консервный цех прошёл аудит Еврокомиссии как современный производственный комплекс. Так что 2014-й был рекордным годом по инвестициям в консервное производство.

Цельномолочный цех — 1985 года постройки. И здесь свои особенности. Если консервный цех мы могли остановить на полтора месяца, то цельномолочный цех не останавливается никогда. Молоко поступает каждый день. И мы должны успевать производить и в то же время прирастать. Мы прирастали, где могли, но получился не совсем оптимальный вариант с точки зрения технологии, поточности, внутренней логистики. Мы это понимали и, считаю, своевременно приступили к ликвидации этой неэффективности.

Проводя модернизацию, мы не платим за проекты. Это серьёзное преимущество, потому что разработка проектов часто сто́ит как само новое оборудование. А у нас сильная команда инженеров, которая способна разрабатывать и реализовывать все решения. Мы никогда не осуществили бы столь быстрые перемены, если бы вместе с оборудованием покупали западные проекты по установке. А так растёт квалификация своих спецов. Для примера — перед сезоном мы приняли решение по покупке двух линий импортного производителя. Эта фирма нигде в России не ставила такое оборудование, и они отвели на монтаж 55 дней на каждую линию. У нас же через неделю стояла вся основная конструкция. «Фирмачи» были впечатлены.

Другой пример — у нас четыре аппарата для сгущения молока. Обычно это оборудование работает так: закладывается партия, происходит процесс, через определённое время получается продукт, далее закладывается новая партия. Мы сейчас один из аппаратов перевели на непрерывный процесс: в него постоянно поступают ингредиенты и постоянно выходит готовый продукт. И мы сделали это собственными силами. Два аппарата в таком режиме могут сварить до 380 тысяч условных банок в день. Это — наш запас производственных мощностей.

— Это ноу-хау?

— Думаю, в таком виде это нигде больше не работает. А идея витала в воздухе 19 лет. И если взять соотношение инвестиций и полученного результата, то я думаю, что нигде такого соотношения нет. Мы практически удваиваем производственную мощность при вложении в один миллион рублей на обозначенных объёмах. Это существенно.То же и в мороженом. Когда запускали проект, получили окупаемость в полтора-два месяца. Да, мы готовились к этому очень долго, идея должна была созреть, в компании обстоятельно обсуждали это.

Очень многое зависит от настроя команды. Кадры — это наше всё. Ни оборудование, ни финансовые возможности, ничто не сравнится со слаженностью команды и её заинтересованностью в достижении результата.

— То есть команда — предмет особой заботы?

— С точки зрения социального пакета у нас комбинат можно сравнить с тем, каким он был и в Советском Союзе. Сотрудники ездят на море, отдыхают в санаториях, дети ездят в пионерские лагеря. У нас платят премию на юбилей и по достижении определённого стажа работы; у нас есть династии, целые поколения работают на комбинате. Люди получают существенную премию при уходе на пенсию, в зависимости от стажа работы на предприятии, причём премия обычному работнику при уходе на заслуженный отдых может быть, скажем, 118 тысяч. Часть этой команды уже работала на комбинате, часть пришла в последние годы. Здесь очень сильные традиции. Та же идея непрерывного производства появилась ещё 19 лет назад, некоторые элементы её были апробированы. Мы приглашаем старожилов, обмениваемся мнениями, спорим, сопоставляем. И это и даёт нам очень серьёзное преимущество. Это основа той стабильности, которая позволяет комбинату работать.

Играть по правилам

— Что вас реально мотивирует заниматься натуральным продуктом?

— В пищевой промышленности можно отследить определённые тенденции. Было время, когда для покупателя, к сожалению, оказывалась важна только цена. Сейчас люди имеют доступ к информации и начинают разбираться, читать этикетки.

Подавать это можно по-разному, но главное — натуральный продукт. Да, это должно быть вкусно, современно, но наше преимущество в том, что каждый хочет знать, что он ест.

— То есть были потребительские опросы, которые позволяют вам так считать, или вы пришли к этому интуитивно?

— Это и опросы, и реакция рынка. Важна и позиция основного собственника. Он окончательно утверждает все стратегии, в том числе и в ставке на «натуральность». Я с ним полностью согласен: когда мы только познакомились, его позиция показалась мне очень близкой. Я инженер-механик пищевых производств по первому образованию, поэтому все процессы в пищевой промышленности очень глубоко интересовали меня. И я считаю, что в использовании заменителей в определённый момент рынок дошёл до предела — заменители были везде. Всё пошло с начала 90-х годов, когда появился доступ к западным технологиям. Например, в мясопереработке раньше при изготовлении ветчины получалось из100 килограммовсырья96 килограммовпродукта. С появлением комплексных добавок, загустителей из100 килограммовсырья путём добавления воды получали 135−140 килограммовготового продукта. Это было интересно всем, потому что можно было снизить себестоимость, больше заработать — все в это пошли. А сейчас пришло осознание, что это не есть хорошо, и началось ужесточение законодательства в этой сфере.

То же было и с мороженым. Мы ведь в продвижение и не инвестировали ничего — мы просто выбрали правильное время и правильное направление. Это были 2010−2011 годы, тогда как раз людям надоели заменители и консерванты, и мы посчитали, что надо запускать направление. Но не стали сразу вкладывать большие средства в покупку современного оборудования: купили списанное, восстановили и запустили. И окупили его на третий месяц работы. Сработало много факторов. Во-первых, у нас были бренд, определённая лояльность покупателей и наши торговые команды, которые просто донесли продукт до прилавка. А дальше на нас работал эффект повторной покупки.

— Неужели рынку достаточно было дать классический продукт под уже известным брендом?

— У нас есть внутренний принцип: пока наш продукт не займёт в скрытых дегустациях первое место, он не идёт в производство. Наше сгущённое молоко на дегустациях должно всегда побеждать. Если оно не побеждает — значит, что-то не то. И это что-то надо найти, исправить и вернуть процесс в то же русло. Рабочая дегустация проводится у нас каждый день, а раз в неделю продавцы нам говорят, какая позиция им интересна для сравнения. И для тестирования мы берём продукцию не с завода, а с прилавка. И независимое жюри называет предпочтительную позицию. Я не скажу, что это большие секреты, скорее, это очевидные вещи. То есть если ты гарантируешь, что можешь обеспечить покупателю постоянство качества, это даёт ему уверенность в производителе.

— То есть в этой сфере настолько велика проблема качества, что производитель, который соблюдает ГОСТ, работает по правилам, автоматически вырывается вперёд? Почему тогда рынок не хочет играть по этим правилам?

— В вашем вопросе есть ключевая фраза — «играть по правилам». Многие как будто играют, но потом качество их продукции падает. Наша цель — гарантировать неизменность процесса, неизменность качества. Важно, чтобы нас выбирал покупатель, надо обеспечить его удовлетворённость.

Но я бы хотел несколько реабилитировать современные технологии. Вся Европа, например, предпочитает потреблять растительный жир — потому что от сливочного масла якобы повышается холестерин. У нас обратная тенденция — все убеждены, что растительный жир — это плохо. Но ведь натуральное кокосовое масло — это основной компонент всех косметических средств и один из дорогостоящих ингредиентов. Опасность представляет глубокая переработка жиров, их гидрогенизация, расщепление и так далее. И мы за этим присматриваем, у нас есть жёсткие требования к жировикам.

То, что мы производим под брендом «Коровка из Кореновки» на Кореновском комбинате и на втором, Алексеевском комбинате под маркой «Алексеевское» — это всё натуральное живое цельное молоко. Но у нас есть и другие марки, мы выпускаем целый ряд продуктов по составным растительно-молочным рецептурам, и честно пишем в составе «ЗМЖ» — заменитель молочного жира, «сыворотка». Указываем всё, как положено, в соответствии с техническими условиями.

Подход к фермерам

— Раньше вы говорили, что кредитуете фермеров. Зачем?

— Натуральное молоко — это дефицитный продукт. Надо вкладывать в сырьевую базу. Часто нам говорили, что надо построить свой колхоз. Но мы не специалисты в этом деле. Но у нас есть возможность ликвидации промежуточных этапов — и это даёт нам преимущество. Цена на молоко такая, какая есть, и когда мы работаем с поставщиком, то понимаем, что сила в единстве. Для него это гарантия будущего, а мы будем приобретать молоко по рыночной цене. И это сопоставимое по качеству молоко. Из плохого сырья не сделаешь хороший продукт.

— То есть вы даёте кредит в обмен на гарантию поставок сырья определённого качества?

— Вдобавок мы устанавливаем охладители, снабжаем транспортом, обеспечиваем логистику, берём на себя затраты, мы покупаем им нетелей, поднимаем качество. А производитель даёт нам молоко. И это даёт нам прирост молока, который мы ощутим к этому лету. А деньги возвращаются за год.

— Сколько сырья дают такие производители?

— Если по молоку, то порядка 20 тонн из тех 400, что мы привозим.

— Пока ещё немного…

— Это очень много! Никто этого не делает — это частный сектор. Мы четвёртые или пятые из переработчиков по закупочной цене, при этом сырьё у нас высшего сорта. Это возможно благодаря отношениям, которые сложились не за один день. Наше преимущество заключается в быстрой реакции при принятии решений: если человек ночью позвонит и скажет, что ему через час надо сдать молоко — мы это делаем. И это многого стоит.

— А какое количество креди­туемых?

— Я бы сказал, десятки, но мы только начали.

— Почему поставщикам выгодно работать с вами, а не с теми, кто платит больше?

— Практически все говорят, что если бы они знали наперёд, то у них всё было бы хорошо. У нас получается создать эту уверенность у наших партнёров, даже новых, и потом её подтверждать. После того, как партнёр начал работать с нами, он постоянно убеждается в стабильности. Наш завод работает круглосуточно и круглогодично, то есть нет ни дня, даже в Новый год, когда бы мы не работали. И каждый день мы принимаем четыреста тонн молока. И если у поставщика есть вопрос, то всегда можно найти того, кому его задать.

Злоба дня

— Какова ценовая ситуация на рынке?

— Сейчас в Краснодарском крае цена за литр молока выше, чем в среднем по России. Профицита нет, потому что приходят покупатели из Адыгеи, со Ставрополья, из Ростовской области. Хотя им и ставят барьеры, всё равно молоко утекает. И внутри региона есть конкуренция: крупный производитель принял решение поднять цену. В 2014 году цена до лета росла, пока не упёрлась в покупательский спрос. Причём раньше все хозяйства говорили, что было бы неплохо, если бы цена была 16 рублей — тогда бы укладывались с инвестиционными планами, проектами и так далее. А по факту цены выросли до 26 рублей. Потом произошло снижение, когда производители поняли, что перешли какую-то границу. Спрос упал, потому что многие переработчики просто стали брать сухое молоко, восстанавливать и продавать. И это нормальное саморегулирование. Вообще последние три года была понятная возрастающая динамика, существовал стабильный, прогнозируемый и понятный прирост. Сейчас хозяйства-производители молока получают госсубсидии, но после колебаний курса валют цена на молоко понемногу опять поднимается. Кстати, надо отметить, что цена на молоко реагирует одной из последних среди пищевых продуктов. Сильное влияние оказывают и условия поставок молочных продуктов из Белоруссии — сейчас они привязаны к курсу доллара.

— На сколько вы имели возможность повысить свои отпускные цены?

— На фоне общего роста, особенно в декабре, мы полностью выполнили свои обязательства по неизменным ценам. Потом, конечно, пришлось корректироваться.

Есть социальная линейка продуктов — там очень тяжело. Например, молоко в плёнке. Людям нравится брать молоко в бутылке, но в основном всё же берут в плёнке. И если здесь цену поднимешь, то просто не продашь. Поэтому мы трогали позиции, которые ориентированы на средний класс. Последнее повышение по продуктовой линейке было от трёх до семи процентов, по мороженому — больше.

— То есть ваша рентабельность в 2014 году сильно сократилась?

— Да, хоть и повышали цены несколько раз, не успевали за ростом сырья. Потом, здесь работает другая математика. Чтобы поднять цену в отдельных каналах, уходит до двух месяцев. И сколько ты ни поднимай, всё равно будешь отставать. По результатам роста цен мы по отдельным каналам продаж просто прекратили поставки, понимая, что не можем работать в минус.

— Что вы ликвидировали?

— Молоко, кефир — самые простые продукты, они реализуются сложнее всего. И в некоторых случаях приходится пересматривать коммерческие условия. Мы просто называем цены на позиции и отказываемся продавать по другой цене. Так, в сезоне 2014 года мы закрыли позиции, которые делались небольшими партиями с надеждой, что они раскрутятся, чтобы более эффективно использовать производственную площадь.

Настал период, когда мы должны были перейти на следующую ступеньку, сделать выбор и серьёзно вложиться. Так, мы полностью реконструировали творожный цех для выпуска классического, самопрессованного и рассыпчатого натурального творога. Мы обеспечили 21 день годности продукции без консервантов за счёт чистого производства, климатических установок в цеху. Это был серьёзный проект, и сейчас мы понимаем, что сделали правильный выбор, — продукт нравится.

— Расширяется ли ваша география? Какое ваше транспортное плечо сегодня?

— В зависимости от продуктов география разная. Наше мороженое — это европейская часть России. Сгущёнка — это вся Россия: Сахалин, Дальний Восток, Урал, Северо-Запад, плюс СНГ, плюс экспорт в еврозону. Мы получили еврономер, прошли сертификацию. Если раньше был стандарт ISO 9001, то сейчас мы прошли подготовку на стандарт FSSC 22000 — это система менеджмента качества и безопасности продукта для Европы. В ближайшей перспективе крупные сетевики тоже могут перейти на этот стандарт. Молоко и молочную продукцию мы распространяем в ЮФО и СКФО. В последнее время стали заходить на столичный рынок, решили посмотреть, какова реакция на кубанского производителя. И если мы здесь продаём молоко за 40, то в Москве за 60. А ещё быстрее там купят за 100, но продавать надо с правильной подачей и определённой историей.

— Растёт ли рынок?

— В консервах нет, в мороженом рынок пока не восстановился до уровня потребления в Союзе. Но небольшое движение вперёд есть. Цельномолочная продукция — это растущий рынок, главное — правильно прочувствовать ситуацию и предлагать продукты с высокой добавленной стоимостью.

— Какие ваши приоритетные задачи сегодня?

— На всех отражается происходящее в экономике. Сегодня в России нет бизнеса с рентабельностью, близкой к ключевой ставке. Поэтому для нас единственно правильный путь — поиск других источников для развития, таких как снижение затрат. Оптимизация оборотных активов, снижение постоянных затрат, повышение производительности труда, поиск эффективных, но натуральных технологий — вот основные наши задачи.

Хочешь всегда знать и никогда не пропускать лучшие новости о развитии России? У проекта «Сделано у нас» есть Телеграм-канал @sdelanounas_ru. Подпишись, и у тебя всегда будет повод для гордости за Россию.