Информационные технологии

Инструмент для повышения производительности офисного труда

Компания «Протон» разработала ИТ-платформу бережливого управления офисом GANDIVA, использование которой позволяет существенно увеличить производительность труда сотрудников офисов крупных и средних компаний. Ее эффективность доказана внедрением на десятках российских предприятий.

Офис — слабейшая часть отечественных компаний

По производительности труда Россия отстает от развитых стран в шесть-семь и более раз. Отчасти, причина этого — использование менее совершенного оборудования и слабая автоматизация труда. Но только отчасти. Огромное значение имеет и слабая организация производства. Работники российских предприятий осуществляют много больше ненужных, действий из-за непродуманных процессов. Причем, исторически сложилось так, что если на улучшение процессов в производственных подразделениях в нашей стране все же обращалось внимание, то над совершенствованием работы офиса у нас особо не задумывались. Так, в бухгалтерии предприятия бухгалтеры могли весь месяц «гонять чаи», выполняя всю месячную работу за два-три последних дня в авральном режиме. И никто не задумывался над тем, что их работу можно организовать как-то по-другому. Это считалось нормой.

Причины пренебрежения проблемами производительности труда в офисе были банальными — здесь работало меньше людей. Но с усложнением экономики численность офисного персонала растет. В Москве, к примеру, по данным Росстата доля офисных сотрудников в структуре занятости уже составляет 31%. А образование офисных работников (и, соответственно, зарплата) выше, чем у производственников. Поэтому стоят офисы бизнесу все дороже.

Рост расходов на функционирование офисных подразделений заставил владельцев и руководителей компаний заняться повышением производительности труда и здесь. Лет десять назад, к примеру, вошла в моду система «5С»:

Сортировка на полезное и бесполезное;
Соблюдение порядка;
Содержание рабочего места в чистоте;
Стандартизация;
Совершенствование.

Для более быстрого поиска электронных документов на компьютерах стандартизировались названия папок. На рабочих столах выделялись оперативная и отложенная зоны. Стеллажи с документами нумеровались, папки линовались так, чтобы их можно было поставить на строго предназначенное место. На столах отмечались места для блокнота, ежедневника, кружки… Сотрудники нещадно штрафовались за малейшие отступления от установленного порядка.

Зачастую такие порядки, действительно, выглядели разумно — при их соблюдении офисный сотрудник тратит меньше времени на выполнение того или иного действия, поиск того или иного документа. Но с внедрением 5С производительность труда в офисе, если и повышалась, то на доли процентов, а расходы на фонд оплаты труда не уменьшались вовсе. На прибыль компании внедрение системы «5С» не влияло никак. А потому она становится все менее популярной.

Офисные подразделения — лишь вспомогательные и обслуживающие

Можно ли снизить расходы на функционирование офисных подразделений на десятки процентов или даже в разы? Опыт использования разработанной компаний «Протон» ИТ-системы управления офисом GANDIVA показывает, что такая возможность существует.

GANDIVA построена на методологиях SLA и беспрерывного улучшения бизнес-процессов.

Что такое SLA? Во многих российских компаний офисные подразделения существуют как бы сами по себе, результаты их действий никак не увязаны с увеличением прибыли предприятий, а зачастую их сотрудники еще и диктуют свои условия другим.

Юридический отдел, к примеру, требует от сотрудников отдела продаж подписывать с клиентами заранее утвержденные договора — и никак иначе.
Сотрудники ИТ-отдела отказываются ремонтировать компьютерную технику пользователей, пока те точно не опишут неисправности.
В бухгалтерию за справками или перерасчетами можно обратиться лишь в заранее определенные «приемные часы».

Руководители офисных подразделений нередко ведут себя так, будто они в компании главные, а все остальные им мешают. Все остальные должны действовать так, чтобы сотрудникам офиса было удобнее. Между тем, большинство подразделений офиса — обслуживающие и вспомогательные. Они не приносят прибыли. Их функция — обеспечить беспроблемную работу подразделений, зарабатывающих компании деньги. И интересы этих зарабатывающих подразделений куда важнее.

SLA (от английского Service Level Agreement) подразумевает, что обслуживающие и вспомогательные отделы оказывают основным подразделениям услуги или сервисы. И деятельность офисных сотрудников должна оцениваться в зависимости от того, сколько услуг и какого качества они оказали. Между подразделениями внутри компании заключается договор SLA, в котором закреплено, в какие сроки и какого качества должны быть выполнены те или иные операции. К примеру, юридическая служба должна согласовывать договоры отдела продаж в течение восьми часов, а административно-хозяйственная часть обязана менять перегоревшие лампочки в срок не более 30 минут. Эти нормативы фиксируются, описываются, формализуются и заносятся в цифровую информационную систему как каталог бизнес-процессов.

GANDIVA позволяет снимать статистику, на основании которой становится понятно, сколько времени реально необходимо на осуществление той или иной операции, сколько заявок, какого качества, кем и в какие сроки выполнено в установленные сроки, а сколько просрочено, какие подразделения не справляются со своими задачами из-за недостатка сотрудников, а в каких штаты, наоборот, раздуты. Уже на этой стадии благодаря системе контроля становится понятно, кто из офисных сотрудников работает много, а кто прячется за спинами коллег.

К примеру, в АО «Нижегородский водоканал» одной из болевых точек была организация взаимодействия различных подразделений со службой ИТ. На этом предприятии работают более 3300 специалистов, из них более 800 — на компьютерах. Отдел обслуживания ИТ-инфраструктуры получал до 10 тыс. заявок на выполнение различных работ в год. Сюда обращались по электронной почте, телефону или через мессенджеры — к одному из руководителей подразделения или к исполнителю непосредственно. Подразделения Нижегородского водоканала разбросаны по городу, а потому сотрудник ИТ-службы мог уехать на полдня, сообщив после возвращения, что чинил где-нибудь принтер. Если подобное происходит 10-20 раз ежедневно, проверить всех невозможно. До внедрения GANDIVA работников в ИТ-службе катастрофически не хватало. После внедрения выяснилось, что есть лишние.

Система позволила перестроить систему мотивации персонала. Ведь если сотрудники завязаны на качество и количество выполненных задач и имеют возможность заработать больше, а не сидеть на окладе, они начинают работать лучше. А тот, кто плохо работает, не будет получать тех денег, за которыми пришел. Он уволится из компании.

GANDIVA позволяет перестроить и мотивацию руководителей подразделений. Ежегодно они защищают планы на следующий год по количеству персонала, фонду оплаты труда и т. д. Когда деятельность их подразделений не была оцифрована, они манипулировали руководством, уверяя, что едва справляются с большим объемом работ. Автоматизация процессов управления в системе «Гандива» позволила получать статистику истинной загрузки каждого подразделения и каждого сотрудника, а потому такие манипуляции стали невозможны. Поэтому руководители подразделений, после изменения системы их мотивации, начинают искать у себя скрытые резервы, бороться за рост производительности труда.

Рост производительности за счет совершенствования бизнес-процессов

Как найти скрытые резервы в офисном подразделении? GANDIVA — многофункциональный инструмент, позволяющий не только осуществлять контроль, но и совершенствовать бизнес-процессы.

Бизнес-процессы — это взаимосвязанные действия сотрудников предприятия, направленные на создание определённого продукта или услуги. И многие бизнес-процессы на наших предприятиях продуманы плохо или не продуманы вообще. Примеров таких непродуманных процессов можно привести множество.

Менеджер отдела продаж делает запрос в бухгалтерию по накладным. От него требуют заполнить заявку с несколькими полями: номер накладной, ИНН и КПП поставщика и т. д. Он открывает на компьютере 1С и копирует запрошенные данные в бланк. Затем бухгалтер открывает 1С с теми же данными и сличает, правильно ли они занесены. Кто-то из них явно выполнял ненужную работу.
Договор по выполнению заказа на производство продукции согласуют сотрудники 15 служб из-за чего срок согласования растягивается на недели. Да, согласования нужны. Но каждое согласующее лицо должно отвечать за какую-то часть договора, гарантируя его исполнение. Юристы отвечают за корректность заполнения формы, директор по производству — за наличие производственных мощностей, руководитель отдела снабжения — за то, что необходимые материалы и комплектующие будут закуплены в срок, финансовый директор — за то, что необходимые для его исполнения средства заложены в бюджет… При этом никто в компании не может ответить, зачем нужны остальные согласующие и кто понесет ответственность, если что-то пойдет не так.
В конструкторском отделе сломался принтер. Руководитель отдела обратился в службу ИТ и выяснил, что оборудование ремонту не подлежит. В Службе снабжения сообщили, что принтеров на складе нет, необходимо покупать новый. В Службе закупок выдали специальный бланк и потребовали согласовать приобретение оборудования со Службой ИТ и Службой снабжения. Затем начальник конструкторского отдела выбрал принтер в розничном магазине, выписал счет в бухгалтерии и самостоятельно осуществил закупку. Приобретение малоценного оборудования согласовывалось пять раз, а руководитель конструкторского отдела тратил рабочее время не на выполнение своих прямых обязанностей.

GANDIVA выявляет подобные неэффективные процессы и показывает временные и финансовые потери от их плохой организации. За оптимизацию каждого процесса назначается ответственный — руководитель соответствующего подразделения. И мотивация этого ответственного — владельца бизнес-процесса — теперь зависит от того, какого экономического эффекта он сумел достичь.

В примере со сломанным принтером процесс должен выглядеть так: начальник конструкторского отдела сообщил о неисправности — принтер отремонтирован или заменен в кратчайшие сроки. Каким образом это сделано, его касаться не должно — он отвечает только за работу конструкторов. За принтеры и прочее оборудование отвечает кто-то другой. Этот кто-то должен быть кровно заинтересован в том, чтобы все оборудование работало, ремонтировалось или менялось в кратчайшие сроки. Этот кто-то должен так перестроить процесс, чтобы закупка малоценного оборудования осуществлялась у заранее определенного поставщика автоматически сразу после появления на него заявки.
В примере с долгим согласованием должен быть человек, который предложит так изменить систему, чтобы количество согласующих менее важных договоров было резко сокращено, а согласование типовых — автоматизировано.
В примере с заполнением заявок по накладным, процесс должен быть изменен так, чтобы все необходимые данные подгружались в форму автоматически.

Разумеется, сделать все бизнес-процессы в компании идеальными невозможно. Нужно начинать с тех, повышение эффективности которых даст наибольший эффект. GANDIVA показывает те процессы, изменения которых принесут наибольшую пользу компании. Руководители начинают работать с ними, потом переходят к следующим, и так — до бесконечности.

Какого эффекта можно достичь благодаря такой работе?

Первой ИТ-систему GANDIVA еще в 2013 году внедрил один из крупнейших автодилеров в России — ГК «Агат». За это время количество дилерских центров «Агат» выросло с 13-ти до 63-х. Количество продуктивных сотрудников в компании увеличилось более чем в два раза: с 1476 до 3115 человек. А число сотрудников офиса даже уменьшилось (больше всего в бухгалтерии — с 450 человек до 130-ти). В компании подсчитали, что, если бы число офисных сотрудников росло такими же темпами, как и продуктивных, фонд оплаты труда был бы на 288 млн рублей в год выше нынешнего. Эти деньги благодаря освоению системы GANDIVA удается экономить ежегодно.