Мы вошли в конкурентную борьбу

Андрей Калиновский: Мы вошли в конкурентную борьбу 30 Oct 2013, 17:40

• 
• upload23_gss-1.jpg

Президент ЗАО «ГСС» Андрей Калиновский. Фото Александра Попова

Самолет Sukhoi Superjet 100 – это изначально проект-вызов. Впервые за более чем 20-летний период в России создана новая модель гражданского самолета, по технологическому уровню сопоставимого с продуктами сегодняшних лидеров гражданского авиастроения, – и стало быть, это заявка на возвращение России в круг этих лидеров.  При этом, в отличие от большинства конкурентов, производителям SSJ пришлось, параллельно с созданием продукта, создавать и необходимую инфраструктуру. И кардинально меняться самим: в сжатые сроки осуществлять модернизацию по всем направлениям – от технологий проектирования до технологий послепродажных сервисов и механизмов финансирования продаж.

Президент ЗАО «ГСС» Андрей Калиновский. Фото Александра Попова

Сегодня создатели самолета – ЗАО «Гражданские самолеты Сухого» переходят от его опытного производства к среднесерийному. До конца текущего года запланирован выпуск 26 SSJ-100, тогда как в прошлом году было изготовлено 12, а в 2011 году – 5. Одновременно компания реализует мероприятия в рамках программы усовершенствования этого самолета, продолжает процессы оптимизации производства.

Собеседник «Умпро» – президент ЗАО «ГСС» Андрей КАЛИНОВСКИЙ.

– Андрей Владимирович, в ряде недавних публикаций, посвященных SSJ, топ-менеджерами вашей компании и руководством ОАК высказывалось утверждение, что Superjet – это стартовая платформа. Поясните, пожалуйста, подробнее, что здесь имеется в виду. Речь идет о линейке гражданских самолетов Сухого на базе SSJ?

– В том числе. Этим летом, как известно, успешно прошли испытания модификации SSJ100LR с увеличенной дальностью полета. Дальность его полета – 4,5 тысячи километров, что в полтора раза превышает аналогичный показатель самолета в базовой модификации. Будут выпускаться и другие самолеты на базе SSJ.

Однако у определения «стартовая платформа» есть и более широкое толкование: проект Superjet дал старт процессам глубокой модернизации наших производств, объединению усилий трудовых коллективов ГСС в Москве, Комсомольске-на-Амуре и Новосибирске, адаптации под нужды гражданской авиации лучших отечественных и зарубежных технологий. Наш самолет создавался в широкой международной кооперации, многие установленные на нем системы создавались впервые, специально для Sukhoi Superjet 100, и прошли необходимую сертификацию.

– Кстати, каково соотношение вклада российских производителей и зарубежных поставщиков в строительство SSJ?

– Фюзеляж полностью изготавливается в России, композиты в основном тоже отечественные. Значительная часть комплектующих выпускается российскими поставщиками, но целый ряд компонентов нам поставляют зарубежные партнеры – например, авионику, шасси. Двигатели разработало и производит российско-французское СП PowerJet, серийный выпуск деталей для них обеспечивает еще одно СП – ЗАО «ВолгАэро»…

• 
• upload23_gss-3.jpg

Основной конвейер у нас в Комсомольске-на-Амуре, где мы делаем «зеленые самолеты» с максимально возможной производительностью – это базовые модели, не окрашенные, без интерьера, могут идти под любого заказчика. А у каждого заказчика – свои требования, например, в одной из стран местное авиационное ведомство требует наличие в салоне видеокамеры, выведенной в кабину пилотов. Эту и другие опции устанавливают уже в наших центрах кастомизации – в Ульяновске, Жуковском, Венеции. А когда закрепимся на Юго-Восточном рынке, можем создать центр кастомизации и на Дальнем Востоке – уже есть соответствующий проект. Опций у нас со временем все больше – мы предлагаем заказчикам разные виды интерьера, дополнительные сервисы. В Венеции, например, в салон ставят итальянский интерьер, который мы показывали на авиасалоне Ле Бурже, красят самолет и сдают мексиканским заказчикам. Для них поставляется одноклассный салон, только с эконом-классом, но при этом он очень комфортный: удобные сиденья, большое расстояние между рядами, встроенные мониторы с информацией о полете и развлекательными программами и т.д. То есть, несмотря на то, что это региональный самолет, по уровню комфорта он близок к средне-магистральным.

– А не слишком ли удорожает самолет такое логистическое плечо: двигатели из Рыбинска поставляются в Комсомольск-на-Амуре, затем «зеленый самолет» отправляется на кастомизацию в Венецию…

– Сама производственная кооперация в мире явление не новое. Вот вам пример от наших зарубежных коллег: Boing разместил производство средней части фюзеляжа в Японии, рулей высоты в Китае, в США – производство носовой части, Англия производит шасси, Италия – горизонтальные стабилизаторы.

• 
• upload23_gss-2.jpg

При этом расчеты подтверждают экономическую целесообразность такой логистики. Самолет – в принципе дорогой продукт, что очевидно, так как сочетает в себе новейшие разработки в авиапроме Но наш самолет не дороже, чем у конкурентов. К тому же надо понимать, что стоимость самолета – лишь одна из составляющих его конкурентоспособности. Можно сделать сравнительно дешевый самолет, но запчасти к нему будут дорогими. Или же получится высокая операционная стоимость эксплуатации. Важно также, сколько он потребляет топлива – иной сравнительно дешевый самолет имеет большой расход топлива. Наконец, продажа самолета – это не только его стоимость, но и финансирование сделки, это условия его лизинга, кредитования. У нас сейчас используется несколько схем финансирования, в которых задействованы в том числе «Внешэкономбанк» и лизинговая компания «Ильюшин Финанс», и мы в дальнейшем расширяем перечень наших финансовых партнеров с возможностью предоставлять различные услуги по финансированию сделок, чтобы привлечь покупателей. То есть, говоря о стоимости самолета, нужно оценивать все в совокупности.

– Насколько известно, в начале лета Минпромторг подготовил проект постановления правительства о корректировке ФЦП «Развитие гражданской авиационной техники России на 2002-2010 годы и на период до 2025 года». Документ предусматривает дополнительное финансирование НИОКР самолета SSJ-100 до 2015 года в размере 3,3 млрд рублей, в том числе 1,6 млрд рублей будет выделено уже в этом году. По каким направлениям будут осваиваться эти средства?

– Они будут направлены на решение задач по дальнейшему улучшению летно-технических характеристик самолета, повышению его эксплуатационных качеств. В программе совершенствования также улучшение системы управления для летчиков, обеспечение большего удобства доступа к узлам, деталям для сервиса, внесение усовершенствований, обеспечивающих снижение затрат на эксплуатацию самолета. То есть речь идет о расширении набора конкурентных преимуществ, необходимых для дальнейшего развития.

Например, повысили ресурс некоторых блоков за счет программы работы с поставщиком, дополнительных испытаний, совершенствования конструкции и т.д. И в итоге убрали одну из форм плановых проверок, что облегчило эксплуатацию самолета. Мы также много внимания уделяем задаче снижения веса самолета. Ее решение позволит сократить расход топлива, повысить эксплуатационные характеристики самолета.

Также осуществляется комплекс работ по расширению эксплуатационных ограничений. Сегодня мы покрываем до 80 процентов потребностей заказчиков и в дальнейшем будем собирать весь пакет возможных функций с учетом даже самых редких, специфических их потребностей. К примеру, одним из них нужна возможность эксплуатации при температуре плюс 50 градусов. Или приходит эксклюзивный заказ на самолеты, способные садиться в условиях высокогорья – до 3 000 м над уровнем моря.

– Кстати, о покупателях: как организуется продажа самолета SSJ?

– Это очень сложное дело. У нас есть структура, занимающаяся продвижением самолета на рынок, она организует его презентации, наше участие в выставках, осуществляет анализ маршрутных сетей. Используем и опыт в сфере продаж, имеющийся у наших итальянских партнеров. Активно привлекаем консультантов, которые помогают нам выстроить бизнес-процессы, основанные на мировом опыте авиастроения, в том числе процесс продаж.

– Для успешного продвижения самолета на рынках сегодня необходимо иметь сеть постпродажных сервисных центров…

– Она сейчас создается: мы заключили генеральное соглашение с компанией СП «SuperJet International», (SJI), которая организовывает по всему миру такие центры.

– А каково соотношение внутренних и экспортных заказов на SSJ100?

– На данный момент внутренний заказ составляет около 60%. В России имеется большая потребность в нашем самолете, ведь некоторые гражданские самолеты еще советского производства уже не строятся, и необходимо заполнить эту нишу. Российский рынок также важен для нас, как и зарубежный. Очевидно, что большая часть внутренних контрактов в портфеле твердых заказов на самолет является нормальной ситуацией, так как зарубежный рынок всегда будет ждать реакции от эксплуатанта на рынке страны-производителя. Однако мы ожидаем, что по мере роста объемов производства количество зарубежных заказов существенно возрастет.

– Андрей Владимирович, не можем не спросить: почему, на ваш взгляд, при том, что SSJ100 безусловно востребован на российском рынке, против его продвижения ведется столь активная кампания в ряде отечественных же СМИ? Любой самый незначительный сбой при эксплуатации, в том числе во время испытаний, – а на начальном периоде эксплуатации такие сбои, понятно, неизбежны, – преподносится как катастрофа…

– Здесь надо ясно понимать: мы со своим самолетом буквально втиснулись в бизнес, в котором нас совсем не ждали, – ни на внешнем, ни на внутреннем рынке. Продажа в России импортных самолетов, ранее находившихся в эксплуатации, поставка запчастей к ним, сдача их в операционный лизинг, их технологическое обслуживание и ремонт – это ведь очень прибыльный бизнес, в котором вращаются огромные деньги. Так что тем, кто в нем завязан, есть за что бороться. Один из известных приемов конкурентной борьбы – попытки сформировать негативное мнение о продукте конкурента. И если бы мы были локализованы только в России, такие попытки, пожалуй, могли бы увенчаться успехом. Но противостоять фактам успешной эксплуатации нашего самолета на внешнем рынке – в Индонезии, Лаосе, а теперь еще и в Мексике – наши критики не в состоянии.

– И тем не менее, ведь нельзя не признать, что проблемы, которые указываются в упомянутых публикациях, действительно имеют место. Причем, как известно, примерно 70% всех отказов – это отказы в комплектующих. В связи с этим вопрос: как вы работаете с поставщиками?

– Нам действительно необходимо повышать надежность некоторых блоков и систем. Соответствующую задачу мы ставим и нашим партнерам по проекту. Наши поставщики – компании, являющиеся сегодня мировыми лидерами и поставляющие компоненты практически для всех ведущих авиастроительных компаний. Сейчас, когда уже можно говорить о серьезной эксплуатации SSJ, мы уже можем аргументировать свою позицию в работе с ними, опираясь на показатели рейтинга надежности, другие конкретные цифры. Вообще, система оценки поставщиков – это одно из непременных требований системы менеджмента качества. Если взять «классику жанра» – систему СНК – там заложены критерии оценки поставщиков: по цене, по качеству, по срокам поставок, по послепродажному сервису и т.д. По результатам этой комплексной оценки мы затем проводим встречи, конференции с поставщиками, их аудит.

– Однако очень многие отечественные компании к этому до сих пор относятся формально, а вы – всерьез…

– В этом-то все дело! Когда нет реальной конкурентной среды, то этим и будут заниматься формально. Поскольку большинство наших предприятий являются монополистами, у них нет стимула к повышению качества. Нас же жизнь заставила жить по международным стандартам – мы попали в эту среду, вышли на рынок, где важны все элементы вхождения в него. Да, наш самолет очень хороший, технически современный. Но к нему нужно приложить современное финансирование продаж, современную систему технического обслуживания, ремонта, обучения экипажей и т.д. – все это должно быть конкурентоспособно, качественно, всего этого должно быть много. Нужно также присовокупить созданные по всему миру склады запчастей, непременно конкурентоспособными по цене. Качество самолета в эксплуатации должно соответствовать современным требованиям. И вот с этим багажом мы вошли в конкурентную борьбу. Авиакомпании начинают сравнивать качество SSJ с качеством самолетов конкурентов. Ведь потребителю важно качество конечного продукта, и я, как производитель конечного продукта, за него отвечаю.

– Итак, сейчас вы переходите к среднесерийному выпуску SSJ. Что это означает в цифрах?

– Как было сказано ранее, в этом году мы планируем выпустить 26 самолетов. Соответственно, конвейер сокращает такт выпуска самолета. В прошлом году мы выпустили 12 SSJ100, соответственно, средний такт составил 30 дней. Сейчас мы вышли на такт в 10 дней, задача к 2016 году – достичь такта в семь дней, чтобы каждую неделю выкатывать самолет, а затем и в пять дней. Но это – только конвейер, кастомизация требует больших временных затрат: интерьеры невозможно сделать за семь дней, а окрашивается самолет 12 дней. По нашим расчетам, мы достигаем операционной прибыли в 2015 году, а к 2016 году, достигнув уровня в 60 самолетов в год, войдем в зону рентабельности.

– Реализация этого прорывного проекта, должно быть, потребовала существенных изменений в системе управления производством, организации труда и т.д.?

– Безусловно. Причем сложность нашего проекта еще и в том, что цех окончательной сборки уже построен, и там количество рабочих мест ограничено, и, таким образом, пойти экстенсивным путем развития мы уже не можем. Остается повышение производительности труда, эффективности производства. Если брать за отсчет прошлый год, получается, что производительность надо поднять в четыре раза.

• 
• upload23_gss-4.jpg

Добиваемся этого в том числе за счет оптимизации внутренней структуры корпорации, перераспределения компетенций внутри нее, приближения специалистов к точке возникновения проблемы на конвейере.. Очень много функций было делегировано из управляющих центров Москвы на заводской уровень, и на самих производствах мастера участков уже не остаются, как в былые времена, один на один с возникающими проблемами, в их решение вовлечен целый ряд специалистов – и конструкторы, и технологи. Это что касается потока, операционной деятельности – это уровень предприятий. Но как только мы начинаем выбиваться из потока – вопросы с заводов в Комсомольске и Новосибирске эскалируются наверх, где ими занимаются люди с соответствующим уровнем знаний по специально утвержденным процедурам – целые службы в Москве. Например, в случае возникновения массового брака на конвейере – люди в Комсомольске этим не занимаются, с проблемой разбираются «наверху», на других уровнях управления компанией.

– Что касается повышения производительности труда: делаете ставку на техническое перевооружение?

– Если говорить о механообрабатывающем и механосборочном производствах, то там можно заниматься автоматизацией производства, закупать новейшее оборудование, которое использовать, к примеру, для стыковки крыла, для монтажа крупных агрегатов. Но вот окончательная сборка самолетов на всех авиапредприятиях мира осуществляется вручную. И там у нас основной акцент делается на инженерные решения, которые позволят повысить производительность труда, то есть на «отехнологичивание» самолета. Но не менее важна и сама организация производственного процесса: структура, организация рабочих мест и т.д. Что касается технической стороны решений, то это различные конструкторские решения, позволяющие снизить трудоемкость сборки, повысить качество самолета. И если прежде мы рассматривали качество только как потребительский критерий, значимый для авиакомпаний, то в данном случае мы повышение качества на конвейере расцениваем как один из элементов повышения производительности труда: чем выше качество продукта, тем меньше потерь на исправлении брака.

Один из элементов борьбы за качество – внедренный весной этого года механизм визуализации. Контролеры на производстве получили планшетники и задание фотографировать результаты сборки в установленных контрольных точках. Эти фотографии промежуточных этапов сборки загружаются в центральную базу данных, сейчас она насчитывает свыше 20 тысяч снимков. И если в процессе эксплуатации вскроется какой-то дефект, то мы всегда сможем уже в течение часа выявить участок, на котором было допущено отклонение от конструкторских стандартов, определить, какой именно контролер принимал работу, и точно узнать, наш ли это брак или дефект возник в процессе эксплуатации самолета. Наличие столь обширной фотобазы к тому же позволяет систематизировать типичные ошибки с тем, чтобы потом эффективно бороться с ними. Причем не путем поиска и наказания виновных – такой подход привел бы только к тому, что люди стали бы скрывать и собственные, и чужие ошибки. Для нас же главное – оперативно идентифицировать проблему, разобраться в причинах ее возникновения и разработать мероприятия, которые позволили бы не допускать ее впредь.

– То есть это вариации на тему известной системы «бриллиант»?

– Фактически – да, «бриллиант» в оправе из нашей специфики. Сборка самолета – это десятки тысяч операций, в процессе участвуют сотни людей. И если уже на финальном этапе – сдачи самолета независимой инспекции – начинают выявляться некие отклонения от конструкторской документации, дефекты, идентифицировать, на каком этапе появился дефект, очень сложно. Соответственно, сложно выработать правильные корректирующие мероприятия. Например, не выдержан размер между трубопроводами: должно быть 10 мм, фактически получилось 9. При этом не факт, что неправильно собрали трубопровод, возможно, случайно задели на монтаже других блоков, на каких-то последующих этапах. А система визуализации позволяет очень точно идентифицировать точку возникновения дефекта и выработать те мероприятия, которые в будущем не дадут ему случиться. К тому же это персонифицирует ответственность участников процесса. И, стало быть, позволяет нам пополнять и нашу базу данных по профессиональным кадрам, используя объективные количественные и качественные оценки их работы. То есть не просто исходить из того, что вот этот работник – опытный, много лет отдал производству, но точно знать, что у него, к примеру, самый стабильный по качеству процесс.

– Таким образом, вы подходите к системе грейдирования?

– Именно. И материалы этой базы данных служат основанием для присвоения очередных рабочих разрядов. То есть мы не наказываем человека за промахи, но продвигаем его по карьерной лестнице или принимаем другие кадровые решения с учетом объективных фактических данных.

– Эта статистика, конечно, очень полезна, но вы ее получаете уже по результатам работы. А что, если создать гуманитарную настройку, которая позволила бы изначально правильно отбирать людей на конкретные операции с учетом его склонностей и предпочтений? Например, на калужском «Фольксвагене» работника, прежде чем поставить на конкретное место на конвейере, в течение нескольких недель «обкатывают» на разных участках цеха, выявляя оптимальное для него будущее место работы. Ведь, например, кто-то больше предрасположен к монотонной работе, а кому-то она противопоказана… Вообще, как показывает практика, сегодня на рынке выигрывают те компании, которые системно прилагают усилия в гуманитарной сфере – изучении корпоративной психологии, даже создают у себя небольшие лаборатории этого профиля. Похоже, высокотехнологичные отечественные компании уже созрели для рывка в этой сфере.

– Я полностью с этим согласен. Мы сами сталкиваемся с этими проблемами каждый день. Сегодня приходит молодежь в авиастроительную отрасль за романтикой – «учить самолеты летать», а сталкивается с приземленными реалиями: авиастроение – это огромная ответственность, это тяжелый труд, это огромное количество бумаг – квот, регламентов, требований, ограничений и т.д. И многие к этому не готовы. Причем я говорю не только о рабочих, но и об инженерах, технологах, мастерах и т.д.

– Кроме того, вам требуется непрерывно обучать людей. К примеру, на ваши производства уже вскоре будет поступать продукция новых заводов по выпуску агрегатов из композитных материалов в Казани и Ульяновске. И вам придется обучать людей работать с этими материалами, ведь так?

– Конечно! К тому же на этих заводах заложены новые требования к композитному производству. И людям будет очень сложно переучиваться. И в этом плане я согласен с тем, что людей надо готовить к производству заранее. Сегодня к нам приходят молодые работники, а через три месяца работы у них может наступить разочарование. А ведь мы тоже инвестируем в них средства, тратим ресурсы на их подготовку…

– В предыдущем номере «Умпро» мы рассказывали об опыте работы Калужского учебного центра автомобилестроения: там применяются как раз такие подходы – осуществляется как бы входной контроль перед трудоустройством на предприятия местного автокластера.

– Мы примерно то же сделали в Новосибирске. Там при поддержке губернатора был создан учебный кластер, куда вошли профориентированные школы, профтехучилище, технический университет и авиастроительный завод. И мы со школьной скамьи подбирали ребят, которые затем шли либо в вуз, либо в ПТУ, но при этом они уже знали, в какой цех пойдут, на какую зарплату, и практика на реальном производстве у них начиналась еще в школе. При этом многие дети были не из самых благополучных семей, и когда они со школьной практики приносили зарплату в 10 тысяч рублей, что порой превышало заработки их родителей, это, конечно, их эффективно мотивировало.

– Это хорошо, но проблема в том, что наши промышленники приходится приходят к этому интуитивно, нет единой методологической базы для освоения таких гуманитарных подходов, нет единой базы знаний особенностей человеческого восприятия и т.д. А ведь ее создание, наверно, обошлось бы не так уж дорого… Что касается производительности труда: операционное время на станке определяет не все, не меньшее значение имеют и переналадки…

– Согласен. И в этом смысле то же введение планшетников, то есть визуализация процессов с последующей работой с создаваемой базой данных потянуло за собой целый шлейф решенных вопросов. Например, практически сразу выяснилось: по тем технологическим документам, что составляли технологи, неопытному человеку было очень сложно выполнять сборочные операции.

• 
• upload23_gss-5.jpg

И это недопонимание и порождает ошибки на сборке. Прежде мы, топ-менеджмент, этих проблем не видели, никогда не задумывались над тем, насколько доступным для понимания рабочих языком составлены описания технологических процессов. Мы провели эксперимент на одном из участков: пригласили достаточно опытного рабочего с соседнего участка, вручили ему технологическую документацию и поставили на сборку. И у него ничего не получилось. После чего мы переформатировали техпроцесс, визуализировали его – снабдили фотографиями и 3D-моделями. И со второго раза тот же рабочий на 70% смог выполнить необходимые сборочные операции – и это при том, что он прежде ни разу их не делал. Затем мы еще раз доработали техпроцесс. А основной урок, который мы извлекли, состоял в понимании необходимости полностью изменить стандарт по их разработке, пересмотреть сам формат подачи нашим работникам технической информации.

– На Западе есть масса методических материалов по их оптимальному составлению…

– А мы вот только приходим к пониманию того, что это необходимо. Ведь суть проблемы в том, что мы вышли на конкурентный рынок. А у нас в России крайне низкая производительность труда.

– Это, к слову, подтвердилось на состоявшемся в минувшем июле в Лейпциге чемпионате мира по рабочим профессиям. Эти состязания показали, что если в плане качества изготовления продукта наши рабочие вполне конкурентоспособны, то в смысле временных затрат, самоорганизации заметно отстают от зарубежных коллег.

– Основная проблема – даже не в интенсивности, а в эффективности работы, то есть в КПД на каждом рабочем месте. И потому нам необходимо интенсивно внедрять передовые управленческие технологии. Пока их мало где преподают, помогают в их освоении…

– Помнится, во времена СССР на предприятиях имелись отделы научной организации труда (НОТ). Они, конечно, тогда были навязаны «сверху» без реального стимула их задействовать – конкуренции-то не было, и потому существовали в основном чисто формально. Но ведь сама идея была правильной.

– Да, а сегодня стимул есть, и потому мы активно внедряем то же бережливое производство – технологии ЛИН, позволяющие эффективно бороться с семью основными видами потерь. Мы проанализировали ситуацию на нашем производстве и выявили, что до 40% рабочего времени уходит на ожидание, перемещения рабочих в поисках нужных инструментов, деталей и т.д., то есть – потери. И пошли на то, чтобы пересмотреть всю структуру и организацию производства с тем, чтобы все начало вращаться вокруг интересов рабочего, для обеспечения оптимальных условий труда. Потому как понимаем: насколько эффективно работает каждый из них на своем месте, настолько много зарабатывает компания. Самым трудным было добиться изменений в менталитете, особенно у менеджеров среднего звена. И здесь ЛИН-технологии очень нам помогают. И когда эти процессы уже отлажены, эффективно работают, можно успешно внедрять IT-технологии – никак не раньше, поскольку внедрять IT-решения для бизнеса на неподготовленную почву – это все равно что укладывать асфальт в лужу. А так они эффективно работают, дают эффект. Можно, к примеру, заложить статистические данные, KPI (ключевые показатели деятельности) сотрудников. И таким образом люди будут получать зарплату за реальные показатели.

– Понятно, почему трудно было перестраивать менталитет – ведь ваши работники вышли из военной отрасли, где свои устоявшиеся представления о процессах и результатах труда над созданием самолетов…

– В этом смысле нам очень помогли наши итальянские партнеры и коллеги, которые также уже давно являются поставщиками и Boeing, и Airbus. Компания Alenia пришла к нам с очень ценными опытом и знаниями из сферы современной европейской гражданской авиации, организации серийного производства гражданских самолетов, она имеет доступ ко всем стандартам, к организованным процессам, к обеспечению системы менеджмента качества.. И мы впитываем этот опыт, адаптируя его к нашей реальности.. Огромное количество специалистов ГСС прошло стажировку на предприятиях Alenia Aermacchi (Alenia Aeronautica).

Итальянские коллеги нам также помогли в системе сертификации EASA. Без их колоссального опыта в этой области это заняло бы намного больше времени.

– Андрей Владимирович, возвращаясь к началу нашей беседы, давайте попробуем дать прогноз: что будет дальше с самолетом SSJ? И с линейкой гражданских самолетов на его базе…

– Линейка, безусловно, будет развиваться. Я считаю, что мы еще только вышли на рынок и пока по нашему самолету делать прогнозы рано. Но наука и техника сегодня развиваются настолько стремительно, что мы каждые 5 лет будем проводить глубокую модернизацию нашего самолета и он точно не уйдет с рынка в ближайшие 25-30 лет. Мы заняли определенную нишу в сегменте региональных самолетов с определенным диаметром фюзеляжа. Наш диаметр более комфортный для пассажиров и более удобный для перевозки грузов – у нас большие грузовые отсеки. Дальнейшие перспективы развития авиации во многом связаны с применением новых композитных материалов, и почему бы на наш самолет лет через 10 не поставить композитное крыло? И двигателисты активно развиваются, от них тоже ждем новаций – они облегчают вес двигателя, повышают его эффективность, переходят на биотопливо – реализуют целый ряд модернизационных программ. А посмотрите, как развивается авионика, авиационная электроника! Самолет опутывают сотни килограммов проводов – как нервная система организма. Повысилось и качество, сократилась трудоемкость, снизился вес, соответственно – себестоимость самолета. И видя эти темпы развития, я с оптимизмом смотрю в будущее самолета Sukhoi Superjet 100 – думаю, он будет еще долго выпускаться, совершенствуясь.

Авторы: Беседовали Геннадий КЛИМОВ и Светлана БАКАРДЖИЕВА
umpro.ru

Хочешь всегда знать и никогда не пропускать лучшие новости о развитии России? У проекта «Сделано у нас» есть Телеграм-канал @sdelanounas_ru. Подпишись, и у тебя всегда будет повод для гордости за Россию.